Keeping up with new technologies, and recalibrating existing ones, can seem almost impossible as they seem to appear every month. But innovation breeds necessity, so knowledge updates within the enterprise are essential to successful reskilling, and CIOs are the pacesetters.

“In our profession, training is a given, like courage in soldiers,” says Gracia Sánchez-Vizcaíno, CIO of Securitas for Iberia and Latin America. “Without continuous training, teams become obsolete.

Disruption is also proportionate to the speed of change, leaving organizations usually a step behind technology. But speed isn’t the only challenge facing IT departments. The range of people themselves who need training has also changed. New technologies have become so intricate in corporate activity that staff training, as well as training of external teams, need to be more targeted.

So seeing which key knowledge areas dominate the concerns of CIOs and training experts helps visualize the scope of this challenge. Sánchez-Vizcaíno is focused on the particular speed of agentic AI. “We need a change in mindset, but also in knowledge,” she says.

Gen AI and cybersecurity are equally front of mind in developing new skills and knowledge, as are data analytics and automation. But the list also includes soft skills like communication, negotiation, and leadership since having critical thinking skills is equally important, says David González, business director of IT permanent recruitment at Hays Spain.

Develop or hire?

The need for staff to be adroit in emerging tech also raises another the question of upskilling internally or hiring externally those already skilled. While the latter can bring benefits, the general consensus among IT leaders is strengthening an established team is more advantageous to yield significant returns.

“Within the technology market, reskilling shouldn’t be an option but an advantage,” González says, adding that it’s not so much about pitting one model against the other, but seeing what each one offers and valuing it on findings. The IT job market is no longer dominated by a kind of recruitment race, however. “Attracting talent is very difficult,” Sánchez-Vizcaíno says, whereas training is another form of compensation that increases commitment, broadens the staff skill base, and reduces dependence on external resources that can be expensive and noncommittal.

“The cost of hiring a new employee can be three times that of a proper reskilling program,” says Magalí Riera, director of the master’s degree in people management, talent, and digital transformation at UNIE University. “Skills development isn’t just a simple corporate wellness option, it’s a vital strategy for staying competitive.”

Similarly, when there’s already a well-oiled, functioning team in place with diverse profiles and talents, it may be more worthwhile to update rather than try to fit new people in. 

“The team gives you something that goes beyond the technological aspect,” adds Álvaro Ontañón, CIO of Merlin Properties. But he, in turn, needs a team to deliver. “For me, within that context, trust is very important,” he says. “Once you have that, if the limitation is technology — unless it’s something very disruptive, requiring starting from scratch, or is expensive and requires hiring — we dedicate time to it.”

What reskilling should look like

Reskilling must be approached from a business perspective, says González, not just a technological one or with generic certifications. And a successful process must begin by understanding what will happen in the short, medium, and long term, promoting key market areas, and providing continuous but applied training.

And while industry experts acknowledge that video-based courses can be useful for routine tasks like safety training, they’re ineffective when it comes to developing new skills. Riera recommends project-based learning and avoiding purely passive learning methods.

Sánchez-Vizcaíno sees it firsthand as well. “The way we share and process information has also changed, and for all of this to work, it’s about moving from theoretical knowledge to adaptable, practical skills,” she says. Learning happens by sharing in Teams channels, talking with colleagues, and even listening to other companies. These are more multidirectional processes, compared to the unidirectional or bidirectional training of the past. “More than ever, it’s about learning by doing,” she adds.

Above all, it’s about creating a supportive and motivating environment, and fostering a fertile ground for learning and acquiring new skills. “If you want to benefit from learning, you must have an affinity for the training you’re going to receive,” Ontañón says. In his team, staff are involved in the preliminary process since if there aren’t interested people, there’s no training. It’s a pragmatic decision that avoids the feeling of seeing a course as a burden, and reinforces the desire to participate. But that’s almost the default state in the IT world, being constantly on the cusp of change, even outside of work hours, and needing to learn. 

Similarly, working with interests and needs in mind helps foster flexibility. “We dedicate a lot of time to this, because it’s what can guarantee its effectiveness,” says Ontañón, adding that it’s not about training for the sake of training, but responding to those concerns.

In a world where information is much more accessible than in the past, there are many more sources of knowledge. “The downside is because there’s so much, you have to find what really interests you and adapt to it,” he says.

Reskilling incorporated in the corporate vision

Equally important in the reskilling processes is monitoring its impact on the workforce. When change occurs, González says, productivity will initially drop before it rises. “Companies that fail are those that demand senior-level performance from the outset,” he says.

An adjustment period has to be factored in, which may even involve temporarily supplementing the workforce with external or temporary staff. “This learning process is a necessity,” Riera adds. “It’s not extra training or a reward for the employee, so it must be part of the work schedule.” She recommends not filling the entire workday with courses, but rather dedicate a small portion of the day to them so as not to hinder daily operations. Also, maintain clear communication with the team about what’s being done, why it’s being done, and what will be gained.

大規模なテック業界のレイオフが続き、企業のDEI（多様性・公平性・包括性）プログラムが縮小する中、女性は依然として厳しい状況に置かれている。WomenTech Network（WTN）のデータによれば、女性は世界の労働力全体の42%を占めるが、テック業界での割合は26〜28%、STEM労働者では25%にとどまる。1970年比では8ポイント改善しているものの、55年経っても男女同等には程遠い。

STEM職は2034年までに8%以上成長すると見込まれ、非STEM職の2.7%を大きく上回る。だが、機会が広がるものの、ジェンダーギャップは解消されていない。

学位取得から職場環境まで、5つの側面から女性が直面する課題の実態を見ていく。

1,上に行くほど、女性は消える

DEIへの公約を掲げながらも、大手テック企業での女性の割合は依然として低い。WTNのデータによれば、Amazonが45%と最も高く、Meta（37%）、Apple（35%）、Google（34%）、Microsoft（32%）と続く。しかしこの数字は役職が上がるほど下がっていく。女性の割合はエントリーレベルで最も高く、中間管理職、上級職と上がるにつれて減少する。

特にソフトウェアエンジニアリング職では格差が顕著だ。ジュニアおよびミドルレベルで女性の応募者は約25%少なく、ERPやUI/UXデザインなどの上位職ではさらに差が広がる。世界経済フォーラム（World Economic Forum）とLinkedInのデータでは、女性はSTEM管理職の約24%、Cレベル職のわずか12%を占めるに過ぎない。McKinseyのデータでは、過去1年間に管理職に昇進した女性は男性100人に対して93人、有色人種の女性に至っては74人だった。

2, 学位取得のギャップ

米国労働統計局（BLS）によれば、STEM職はこの30年で79%成長し、2030年までにさらに11%の増加が見込まれる。しかし全米科学財団によれば、学術レベルでもジェンダーギャップは続いている。コンピューターサイエンスと情報科学の学士号取得者に占める女性の割合は約21%、工学・工学技術は22%、経済学は35%、物理科学は39%だ。

有色人種になると、女性の格差はさらに大きくなる。コンピューターサイエンスの学士号取得者に占める黒人女性はわずか9%、ヒスパニック系女性はこれらの分野の修士号取得者の8%に過ぎない。女性エンジニア協会によれば、工学・コンピューターサイエンスの修士号を取得する女性は30%、博士号では24%にとどまる。

卒業後の状況はさらに厳しい。全米科学財団によれば、コンピューターサイエンスを専攻した女性のうち実際にその分野で働いているのは38%で、男性の53%を大きく下回る。卒業してもSTEM職に定着しにくい「パイプラインの漏れ」と呼ばれる現象が続いている。

3, 定着率の課題

Accentureのデータによれば、女性がテック業界を離れる割合は男性より45%高く、35歳までにテック業界を去る女性は50%に上る（他業界では20%）。

レイオフの影響も女性に不均衡に及んでいる。2022年に各社が断行した大規模テックレイオフでは、50社以上・約5000人のプロフィールを対象にしたWTNの調査で、解雇された従業員の69%以上が女性だった。女性はレイオフにあう確率が1.6倍高い。

職場でのマイクロアグレッション（日常的な小さな差別）も深刻だ。WTNのレポートでは、64%の女性が会議中に発言を遮られた経験を持つことがわかっている。19%がジェンダーステレオタイプによって役割を決められたと感じ、11%が業務外の「会議の食事準備」を頼まれた経験があると回答している。WTNはまた、テック系採用担当者の65%が採用における偏見を認め、女性の66%が社内での明確なキャリアアップの道筋がないと感じていることも明らかにしている。BLSのデータでは、テック業界における女性の平均在籍期間は3.1年。これは、男性の4.2年を下回る年数だ。

4, スポンサーシップとメンターシップの格差

キャリアアップ、特にリーダー職への道において、スポンサーシップは極めて重要だ。しかしMcKinseyの「2025年 Women in the Workplace」レポートによれば、女性がスポンサーを得られる機会は男性より少なく、スポンサーがいても昇進率は男性より15%低い。Cレベル職に占める女性は25%に過ぎないが、そのうち有色人種の女性はわずか5%だ。

上位層のリーダーが自分に似た人材を引き上げる傾向があるため、マイノリティグループにとってはメンターやスポンサーを見つけること自体が難しい。McKinseyによれば、上級職に就く女性の84%が昇進を望んでいるが（男性は92%）、実際にはすでに昇進の機会を見逃したと感じ、上を目指す現実的な道が見えないと答えている。こうした状況が続く限り、上位職に就く女性候補者は減り続け、格差の解消はさらに遠のく。

5,賃金格差

男女の賃金格差は依然として解消されていない。STEMにおける男性の平均年収は8万5000ドルに対し、女性は6万828ドルと約1万5000ドルの差がある。ラテン系および黒人女性に限ると5万2000ドルまで下がる。ラテン系女性の平均年収は白人男性の約半分であり、年収格差を埋めるには約2年分の追加労働が必要になる計算だ。

AIと女性——広がる新たな格差

Deloitteのデータによれば、AI分野でも女性は約4分の1の割合にとどまる。世界のAI研究者に占める女性はわずか12%、大学のAI研究者・教授職では約16%だ。

AI活用率はどうだろう。エントリー・ミドルレベルの女性のAI活用率は33%で、男性の44%を下回る。主な要因は倫理上の懸念と、AIスキルへの自信の低さだ（若い女性の56%が低い自信を報告、男性は74%）。一方、ポジティブな傾向として、上級職の女性はAIの活用スピードが男性より最大16%速い。

Deloitteはまた、AIに対する信頼度にも男女差があることを示している。AIが生産性を高めると答えた女性は41%で、男性の61%を大きく下回る。使い慣れるにつれて信頼度は上がるが、初期の信頼度は男性より低い。AIを試している女性のうち高い信頼度を示した割合は18%にとどまり、男性の31%とは大きな開きがある。

さらに深刻なデータがある。WEFとLinkedInによると、女性はAIによって「補強」されるよりも「代替・混乱」される職種に就いている割合が高い。米国では男性の24%がAIで補強される職種に就いているのに対し、女性は20%。AIによって混乱を受ける職種には女性が34%、男性が25%と、ここでも格差が表れている。

このように、完全なジェンダー平等の実現はいまだ遠く、AIの台頭がその道をさらに複雑にしている。

Desde fuera, seguir el ritmo de las nuevas tecnologías parece casi un reto imposible. Casi parece que cada mes o cada semana está apareciendo algo nuevo. Desde dentro, la actualización de conocimientos se percibe como una pieza fundamental. El reskilling es la llave maestra que permite seguir los tiempos. Los CIO son quienes lideran estos procesos y quienes confirman que no son en realidad algo nuevo, sino casi algo inherente a la profesión.

“En nuestra profesión la formación viene como el valor en los soldados, se presupone”, apunta al otro lado del teléfono Gracia Sánchez-Vizcaíno, CIO de Securitas para Iberia y Latinoamérica. “Sin formación continua los equipos se quedan obsoletos”, indica. “Somos un mundo en el que constantemente o bien están saliendo cosas nuevas o las que hay están cambiando”, concuerda para CIO España Álvaro Ontañón, CIO de Merlin Properties.

Lo que ha cambiado ahora es la velocidad: todo va mucho más rápido de lo que lo podía hacer unos 20 años atrás. Las tecnologías emergentes se han convertido en una disrupción continua, que obliga a estar aprendiendo en todo momento qué hacer y cómo. Pero, como suma Sánchez-Vizcaíno, la velocidad no es el único reto al que se deben enfrentar en el departamento TI. También ha cambiado el espectro de gente que debe recibir la formación. Las nuevas tecnologías se han convertido en una pieza tan transversal en la actividad corporativa que ya no se trata solo de formar al personal TI, sino que también deben enseñar qué y cómo hacer a equipos ajenos.

En cierto modo, ver qué áreas clave de conocimiento son las que dominan las preocupaciones de CIO y expertos en formación ayuda a visualizar el alcance de este reto. Sánchez-Vizcaíno confiesa que le interesa especialmente la IA agentiva y que todo lo que se conecta con este tema es un punto candente. “Está yendo muy rápido. Necesitamos un cambio de mentalidad, pero también de conocimiento”, señala, confirmando que el aprendizaje se hace en tiempo real. Todo cambia en paralelo a cuándo y cómo se aprende de ello.

“Los puntos más candentes actualmente son la IA generativa y la ciberseguridad proactiva”, suma vía mail Magalí Riera, directora del Máster Universitario en Gestión de Personas, Talento y Transformación Digital en UNIE Universidad. En la formación de nuevas habilidades y conocimientos también permanecen clásicos como los datos y analítica o la automatización.

En la lista, entran igualmente las conocidas como soft skills, en las que, como indica Riera, “se está poniendo mucho foco para perfiles técnicos”. Comunicación, negociación o liderazgo se sientan así a la mesa. Ahora mismo importa especialmente “tener pensamiento crítico”, añade David González, director de negocio de IT Perm Recruitment en Hays España, algo que se conecta a las disciplinas y conocimientos en Humanidades.

¿Formar o fichar?

La necesidad de contar con personal que domine todas estas nuevas destrezas abre, además, otro punto para el debate. ¿Sale a cuenta fichar a nuevos profesionales que ya cuenten con ellas o es mejor mantener equipos e incorporar conocimientos vía formación continua? Aquí, la percepción parece unánime. Fichar talento puede aportar muchas cosas, pero contar con un equipo establecido tiene muchas ventajas y hacer reskilling dará retornos elevados.

“Dentro del mercado tecnológico, el reskilling no tiene que ser una opción sino una ventaja”, apunta González. El experto indica que no se trata tanto de enfrentar a uno y otro modelo, sino de ver qué aporta cada cosa y valorarlo. El mercado laboral TI ya no es tampoco el que era tiempo atrás, entregado a una suerte de carrera de fichajes. “Atraer talento es muy difícil”, apunta Sánchez-Vizcaíno, “y la formación es una retribución más”, una que, como suma, aumenta el compromiso, recicla al personal existente y lleva a depender menos de recursos externos que pueden ser caros y no generan compromiso.

Contratar tiene también sus costes, que incluyen los tiempos de los propios procesos y de aclimatación y las fricciones de sumar a alguien que no conoce la cultura interna. “El coste de despedir y contratar a un nuevo empleado puede llegar incluso a triplicar el coste de realizar un proceso de reskilling adecuado”, indica Riera. Y, como asegura esta experta, la actualización de conocimientos “no se limita a una simple opción de bienestar corporativo, es una estrategia vital para perdurar en el mercado”.

Igualmente, cuando se tiene ya un equipo engrasado, que funciona y con perfiles y talentos variados que aportan las distintas piezas necesarias, puede merecer la pena actualizar en lugar de sumar nuevas piezas e intentar encajarlas. 

“El equipo te da algo que va más allá de la parte tecnológica”, apunta Ontañón. Como CIO, indica, él aporta “confianza” al equipo de dirección que le delega las responsabilidades TI, pero él, a su vez, necesita un equipo para cumplir. “Para mí, dentro de eso, la confianza es muy importante. Una vez que tienes creado un equipo y ganada una confianza, si la limitación es la tecnología —salvo que sea algo muy disruptivo, haya que partir de cero o cueste y se necesite un fichaje—, le dedicamos tiempo”. Le das el marco para incorporar esos conocimientos.

Así debe ser un proceso de reskilling

“Para mí, un punto clave es hacer ese reskilling desde negocio, no solo desde tecnología”, explica González. Antes de empezar a formar hay que hacerse preguntas. El experto señala que un proceso exitoso debe partir de saber qué va a pasar a corto, medio y largo plazo, promocionar áreas clave del mercado (qué vas a necesitar) y de una formación continua pero aplicada (y recuerda que existe una amplia mayoría de empresas que aseguran que la ofrecen, pero cuando se les pregunta a las plantillas solo la mitad del personal apunta que la reciben). No debe partir, eso sí, de certificaciones genéricas. 

Y, aunque desde la industria reconocen que los cursillos con vídeos que resultan tan clásicos en entornos corporativos pueden valer para cosas rutinarias (como las formaciones en riesgos laborales), no funcionan cuando se está hablando de nuevas skills. Riera recomienda “evitar el uso de métodos de aprendizaje meramente pasivos” y propone un aprendizaje basado en proyectos.

Sánchez-Vizcaíno lo está viendo. El modo en el que compartimos y procesamos la información también ha cambiado y, para que todo esto funcione, “más pasar del conocimiento teórico a habilidades prácticas adaptables”. Se aprende compartiendo en canales de Teams, hablando con colegas y hasta escuchando a otras compañías. Son procesos más multidireccionales, frente a la formación unidireccional o bidireccional del pasado. “Más que nunca, un aprender haciendo”, confirma esta CIO.

Y, sobre todo, generando un espacio favorable. Como explica Sánchez-Vicaino se trata de crear un caldo de cultivo proclive al aprendizaje y a la incorporación de nuevas habilidades, de “desarrollar la motivación para aprender”.  “Si realmente quieres aprovechar el aprendizaje y aprender, debes tener voluntad de hacerlo y tener una afinidad con la formación que te van a dar”, incide Ontañón. En su equipo, se involucra a la plantilla en el proceso previo. “Si no hay gente interesada, no hay formación”. Es una decisión pragmática, que evita la sensación de pensar en el curso de mañana como un lastre y apuntala las ganas de hacerlo. Aunque, confiesa, ese suele ser el estado casi por defecto en el mundo TI, uno en el que se suele estar al filo de los cambios, ya incluso fuera de horario de trabajo, y con deseos de aprender. 

Igualmente, trabajar teniendo en cuenta intereses y necesidades ayuda a ser flexibles: este CIO cree que la selección del formador y el contenido “es clave”. “Nosotros le dedicamos a esto mucho tiempo, porque es lo que puede garantizar que sirva o no para algo”. No se trata de formar por formar, sino de responder a esas inquietudes. En un mundo en el que la información es mucho más accesible que el pasado, existen muchos recursos y muchas fuentes de conocimiento. “La parte negativa es que hay tanto que debes buscar lo que realmente te pueda interesar y adaptarlo”, reconoce. De ahí que seleccionar y hacer formaciones ad-hoc funcione tan bien.

Incorporarlo a la visión corporativa

Otro punto importante a la hora de hacer procesos de reskilling es comprender su impacto en el funcionamiento de la plantilla y cómo deben integrarse en las horas laborales.

Así, González señala que se debe comprender que la productividad caiga en un primer momento antes de subir. “Las empresas que fracasan son las que exigen un rendimiento senior desde el principio”, apunta. Se necesita un tiempo de aclimatación, que puede incluso pasar por reforzar durante un tiempo la plantilla con externos o personal temporal. “Este aprendizaje es una necesidad, no se trata de una formación extra ni de un ‘premio’ al trabajador”, añade Riera. “Por tanto, debe formar parte de la agenda de trabajo”, suma. La profesora recomienda no llenar la jornada laboral con cursos, sino dedicarle “una parte pequeña de la jornada”. Esto no lastrará el día a día.

También es crucial mantener “una comunicación clara con el equipo” de qué se hace, por qué y qué se va a ganar, como explica el experto de Hays.

IBM has agreed to settle a complaint from the US Justice Department around its initiatives to diversify its workforce and to encourage hiring of underrepresented groups, contrary to a presidential directive. The federal contractor also agreed to pay the government roughly $17 million.

The pressure from the Trump administration to eliminate workforce diversification efforts, typically known as DEI (Diversity, Equity, and Inclusion) programs, has persuaded many companies, including Meta, Google, Amazon, Salesforce, Intel, OpenAI, Tesla and Zoom, to publicly back away from those diversification efforts. A few companies, including Apple, Microsoft, Nvidia and Oracle, have held firm in favor of DEI, for the most part. 

The government’s official position states that age, race, sexual preference, and gender should have zero impact on hiring decisions. Diversification proponents counter that workforce composition will stay stagnant unless explicit efforts are made to diversify.

Focus of settlement

The Justice Department settlement focused mostly on IBM’s role as a government contractor.

The government filing said IBM made “false claims” and “false statements” to the government regarding hiring practices in connection with IBM’s government contract work.

“As a federal contractor, IBM was required to comply with anti-discrimination requirements as set forth in Title VII of the Civil Rights Act of 1964,” the settlement said, adding that IBM “discriminated against employees during employment and applicants for employment because of race, color, national origin, or sex, and failed to treat employees during employment without regard to race, color, national origin, or sex.”

Beyond hiring practices, the government also opposed hiring goals that encouraged diversity, including “developing race and sex demographic goals for business units and taking race, color, national origin, or sex into account when making employment decisions to achieve progress towards those demographic goals” and using those same criteria to offer “certain training, partnerships, mentoring, leadership development programs, educational opportunities or resources, and/or similar opportunities only to certain employees.”

The agreement also said that the deal “is neither an admission of liability by IBM nor a concession by the United States that its claims are not well founded” and added that IBM agreed to the settlement “to avoid the delay, uncertainty, inconvenience and expense of protracted litigation.”

Acting US Attorney General Todd Blanche issued a statement saying, “racial discrimination is illegal, and government contractors cannot evade the law by repackaging it as DEI.”

IBM did not respond to an email seeking comment.

Companies can work around biases

Bryan Howard, the CEO of recruiting strategy consulting firm Peoplyst, said he would encourage enterprises to simply move their workforce diversification efforts earlier in the recruitment process. 

“There’s a big difference between candidate pool and the selection process,” Howard said, suggesting that there are no federal rules limiting outreach choices. If, for example, a company wanted to increase workforce representation for a particular group, then the job notice should be focused on universities and other places where that group is well represented.

“Expand your pool and do not contract it. Fish in the ponds where those people are,” Howard said. “Increase diversity by simply recruiting from diverse sources.”

Howard also said the government position leverages last year’s US Supreme Court decision in Ames v. Ohio Department of Youth Services, where the court held that reverse discrimination is illegal. 

Complicating diversification efforts today are two popular recruiting/hiring tools pushed by HR: Using genAI to filter a massive number of applicants and only present a small handful to the hiring managers to choose from; and referral programs in which employees are offered cash incentives if they recommend job candidates who are eventually hired.

AI’s bias is to seek job candidates whose profiles most closely resemble that of the current workforce. In other words, AI wants to learn everything it can about who the company has hired before, to help it determine the attributes to look for. 

Referral programs, Howard said, also tend to attract people with the same characteristics as the existing workforce. Even though those referral hires tend to stay with the company longer, “if you have a population that is already skewed and that is the population recruiting, the existing bias will likely continue.”

Settlement could hurt recruitment efforts

Consultant Brian Levine, executive director of FormerGov, said it is difficult to interpret the settlement as anything other than opposing DEI efforts. 

The US Justice Department, where Levine once worked as a federal prosecutor, ”has issued a multi-million dollar penalty for company policy that seemed to be intended to encourage diversity,” he said. “As with Anthropic, in this new world, sometimes organizations may be forced to choose between ‘the law’ as it is currently being interpreted by some, and a good faith effort to positively influence society, or at least to minimize societal harm.”

Levine said some enterprises may try to overcompensate to keep the current administration happy.

“Fearing financial penalties, some companies that work with the federal government will now choose to ensure their DEI program is fully dismantled,” Levine said. “Other companies may choose to cease working with the federal government and/or may choose to keep, or even double down, on their DEI program. If Anthropic is any indication, these latter companies may ultimately be rewarded in the market.”

Flavio Villanustre, CISO for the LexisNexis Risk Solutions Group, added that this settlement might end up hurting tech recruitment efforts. 

“I think that this will force organizations to reframe their DEI programs to not upset the DOJ, which could have an impact on hiring of individuals in certain classes and could result in overall less diversity,” Villanustre said. “Diversity is an important part of building resilient, successful organizations, so this could have a broader impact than just the one at hiring time.”